Christian Buddendick, Stefan Trost 

Kostenrechnung in Banken

Thesenbasierte Vorschläge zu einem altbekannten Thema

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1 Ausgangslage

Kostenrechnung in Banken ist ein Thema, das zuletzt in den 90er-Jahren des vorherigen Jahr­hunderts eine hohe Aufmerk­samkeit erlangte.1 Mit der Weiter­entwicklung und Etablierung der Standard­stück­kosten­rechnung standen damals metho­dische Fragen im Vorder­grund, die bei vielen Banken das Thema auf der Agenda nach oben setzten. In den vergangenen Jahren ist es hier ruhig geworden, da es in jeder Bank eine Kosten­rechnung gibt, mindestens die Kosten­arten- und die Kosten­stellen­rechnung. Auch die Berechnung von Produkt­kosten2 gehört zum Standard – wenngleich der Reife­grad dieser Rechnungen oftmals deutlich geringer ist als bei Kosten­arten und Kostenstellen.

Obwohl also die Kostenrechnung zum üblichen Handwerks­zeug des Bank­controllings gehört, wird ihr ein hoher Nutzen oftmals abgesprochen, selbst wenn man die verantwort­lichen Bereiche – also das Controlling – fragt. Für diese reservierte Haltung gibt es Gründe: Es existieren nahe­zu keine wirklich variablen Kosten, (fast) alles ist durch zentrale Ressourcen­bereitstellung fixiert und wenig kann wirklich beeinflusst werden. Und dafür nun ein großes Rad drehen? Um dann in der Folge noch der Gefahr des „aus dem Markt preisen“ durch Vollkosten­fehler aufzusitzen? Jeder kennt die abschreckenden Beispiele aus der universitären Kosten­rechnungs­vorlesung.3

Vor diesem Hintergrund hat man sich zuletzt mit dem Nischen­dasein der Kosten­rechnung im Bank­controlling arrangiert, und es wurden wenig Energie und Ressourcen in das Thema investiert. Dennoch ist aktuell ein Trend zu erkennen, das Thema wieder zu priorisieren. Verschiedene Treiber führen dazu, dass vermehrt Initiativen in diesem Bereich lanciert werden.

Da ist einerseits der hohe Wettbewerbs­druck, durch den die Frage nach dem „Was verdienen wir eigentlich mit einem Kunden oder einem spezifischen Produkt?“ immer öfter und lauter gestellt wird.

Andererseits hat auch die Regulatorik das Thema Kosten­deckung aufgegriffen und adressiert. Die deutschen MaRisk fordern eine Abdeckung aller Kosten und einen validen Steuerungs­kreislauf.​4 Mehrere EZB-regulierte Banken haben derzeit schon Prüfungs­feststellungen im Bereich der Kosten­rechnung abzuarbeiten. Typische Themen sind dabei etwa die mangelnde Berück­sichtigung von Overhead­kosten im Pricing, eine fehlende Kosten­perspektive über den Lebenszyklus der Geschäfte oder eben ein fehlender Regelkreis, der Transparenz über die Kosten­abdeckung im Bestands- und Neugeschäft schafft.​5

Handlungsbedarf ist also gegeben – unabhängig davon, ob mehr die betriebs­wirtschaft­liche Notwendig­keit erkannt oder nur die Regulatorik als Treiber gesehen wird. Aus Sicht der Autoren geht es in beiden Fällen weniger um innovative oder gar artifizielle Fein­heiten der Kosten­rechnungs­methodik, sondern vielmehr um eine Erhöhung der Aussage­kraft und der praktischen Anwend­barkeit. Hier ist das Controlling gefragt, mit robusten Ansätzen Antworten zu liefern, die eine gezielte Steuerung der knappen Ressourcen ermöglichen.

Im Folgenden werden thesenartig fünf konkrete Elemente vorgeschlagen, um den aktuellen Heraus­forderungen zu begegnen. Die Thesen sind hierbei nicht als „natur­gesetzliche“ Wahr­heiten zu verstehen, sondern als Leit­sätze auf Basis von Argumenten und Praxiserfahrung.

2 Robuste Vollkostenphilosophie

Nur wenn nach Abzug sämtlicher Kosten auf Ebene der Gesamtbank ein positives Ergebnis ausgewiesen wird, ist das langfristige Über­leben der Bank gewährleistet. Somit ist per se eine Deckung der Voll­kosten eine notwendige Bedingung für jede Bank, die nach Auf­fassung der Autoren nicht nur auf Ebene der Gesamt­bank zu erfüllen ist, sondern auch auf Ebene des einzelnen Geschäfts zumindest zu adressieren ist.

Häufig wird seitens der Vertriebs­einheiten betont, dass das einzelne Geschäft bzw. der jeweilige Kunde so bedeutend sei, dass ein Abschluss unbedingt – notfalls über die Konditionen – erreicht werden müsse. Grundsätzlich kann in solchen Fällen ein Margen­verzicht bis auf Höhe der Grenz­kosten vertretbar sein, allerdings nur dann, wenn dieser durch andere Geschäfte oder Kunden kompensiert wird. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch, dass nur wenige sogenannte „Anker­geschäfte“ tatsächlich eine derart zentrale Bedeutung haben – in den meisten Banken entfallen über 90 % der Abschlüsse auf sogenannte „Standardgeschäfte“.6

Daher ist es unerlässlich, bei allen Geschäften zunächst einen angemessenen Beitrag zur Deckung der vollen Kosten anzustreben und nur in wenigen begründeten Ausnahme­fällen einen Margen­verzicht bis maximal zu den Grenz­kosten des Geschäfts zuzulassen. Diese Ausnahmen sind entsprechend zu dokumentieren und nachzuhalten, um auch in der Nach­kalkulation Transparenz über den Erfolg solcher Geschäfts­beziehungen gewinnen zu können.

Grundvoraussetzung, um eine Vollkosten­deckung bei jedem Einzel­geschäft transparent einzufordern, ist die Zurechnung aller Kosten­blöcke auf Bereiche und Produkte. In der Praxis wird aber oftmals das strenge Verursachungs­prinzip gegen eine solche Ver­rechnung ins Feld geführt.7 Aufgrund der speziellen Wert­schöpfungs­strukturen in Banken könnte einer solchen Nicht­verrechnung bei einer engen Aus­legung tatsächlich etwas abgewonnen werden, wobei dann eine dezidierte und oftmals eher komplexe Hierarchie von Deckungs­blöcken notwendig ist, um eine Soziali­sierung und Unter­deckung der nicht verrechneten Kosten zu verhindern. Jedes Haus muss für sich entscheiden, wie mit der Ver­rechnung von Kosten umgegangen wird. Die gedanklichen Extrem­pole wären hier zum einen die Beschrän­kung der Zurechnung zu Einzel­geschäften auf „lupenreine“ Einzel­kosten, zum anderen die undifferenzierte Zurechnung aller Kosten auf jedes Geschäft, etwa durch eine Divisions­kalkulation.8 Nach Auffassung der Autoren ist eher das Controlling gefragt, eine hinreichend gute Qualität zu gewähr­leisten – etwa durch treiber­basierte Verrechnung, wo immer es geht. Aber es bleiben in jedem Fall schwer zuorden­bare Overhead­kosten übrig. Für die Ermitt­lung von sinnhaften kurz­fristigen Preis­unter­grenzen im Sinne von Grenz­kosten sollte der Anteil der als Over­head deklarierten Kosten nicht ausufern. In der Praxis hat sich hier eine Spann­breite von ca. 20–30 % Anteil der Overhead­kosten am Gesamt­kosten­block als Richt­größe etabliert. Auch diese Kosten würden nach Ein­schätzung der Autoren abgestuft auf Produkte und in Preis­grenzen verteilt.9 Wer sich gegen eine Ver­teilung bis ins Pricing des Einzel­geschäfts entscheidet, hat bei dieser Richt­größe immerhin mehr als 70 % der Kosten eingerechnet und muss nur noch bis zu 30 % der Kosten über Deckungsblöcke steuern.

3 Durchschnittskosten für Durchschnittsentscheidungen

Die Kostenrechnungstheorie, aber auch die Pricing­logiken in Banken arbeiten sich stark an der harten Preis­untergrenze ab, um Abwärts­spiralen durch Vollkosten­fehler zu vermeiden. Aufgrund ihres hohen Anteils an „Eh da“-Kosten kommen dadurch bei Banken vergleichsweise niedrige Stück­kosten und Preis­grenzen heraus.10 Diese sind bei harten Grenz­entscheidungen sicherlich auch die richtige Kosten­information.

Zwei Beobachtungen aus der Praxis legen nahe, über diesen Grenz­kosten­fokus gegebenenfalls sehr bewusst nachzudenken: Erstens werden in den Banken tagtäglich Abertausende von „normalen“ Durch­schnitts­geschäften durch die „normale“ Vertriebs­organisation getätigt, sodass der Hebel von ungeeigneten Impulsen auf dieser Ebene sehr wahr­scheinlich einen größeren Ergebnis­effekt hat als ein verlorenes Grenz­geschäft – selbst wenn dieses isoliert betrachtet groß erscheint. Daneben fällt auf, dass der Vertrieb nicht selten zum niedrigsten Preis verkauft, bei dem eine grüne Ampel aufblinkt oder ein Geschäft abschließbar ist. Inkludiert dieser Preis nur die harte Kosten­untergrenze, bleiben die darüber­liegenden Deckungs­blöcke11 oft ungedeckt. Es sollte daher dafür plädiert werden, den Fokus stark auf gute, kosten­deckende Entscheidungen im Durchschnitts­geschäft zu setzen und mehrfach gestufte Preis­untergrenzen­logiken gesondert in der Kompetenz­ordnung zu verankern, um falsche Grenz­entscheidungen zu vermeiden. Formell scheint das in vielen Banken heute schon der Fall zu sein, nüchterne Bestands­analysen deuten hingegen darauf hin, dass in vielen Beständen der Banken keine hinreichende Kosten­deckung eingepreist wurde – insoweit lohnt ein zweiter Blick selbst bei formell passender Preisgrenzenlogik.

4 Robuste Stückkostenkalkulation

Wie alle anderen betrieblichen Funktionen muss auch die Kosten­rechnung ihre Outputs mit adäquatem Aufwand und passender Komplexität liefern.12 Die Kostenarten- und auch die Kostenstellen­rechnung sind zumeist in einem eingeschwungenen Zustand und liefern hoch standardisiert ihre Reports und Ergebnisse. Eine Ausnahme innerhalb der Kosten­stellen­rechnung ist mitunter die interne Leistungs­verrechnung (ILV), bei der selbst komplexeste Methoden oftmals nicht verhindern, dass ausufernde Debatten über „linke Tasche versus rechte Tasche“ geführt werden.13 Robustes „Machen“ und Debatten konsequent abzukürzen, scheint in diesen Fällen die bessere Alternative für die ILV zu sein.14

Bei der Stückkostenkalkulation verlieren sich hingegen noch recht viele Banken in theoretischen Debatten und stehen am Ende ganz ohne eine vernünftige Lösung da. Während der Voll­ausbau einer Prozess­kosten­rechnung propagiert wird, zeigt die Praxis, dass oftmals mit einfachen volumen­basierten Mindest­margen oder einfachster Divisions­kalkulation gearbeitet. Beide Extrem­positionen sind – von Ausnahme­fällen abgesehen – nach Ein­schätzung der Autoren nicht empfehlens­wert.15 Die Prozess­kosten­rechnung überfordert oft mit ihrer Komplexität. Wer beispiels­weise prozess­basiert kalkulieren will, muss prozess­basiert und automatisiert „messen – zählen – wiegen“ können; eine Fertigkeit, die bei vielen Häusern schon bei der Produktzählung aufhört – geschweige denn bei maschineller Zählung von Einzel­prozessen und ‑aktivitäten gewähr­leistet werden kann. Umgekehrt geht eine Volumen­marge tendenziell an den wahren Kosten­treibern vorbei, weil eben nicht Finanzierungs­volumen, sondern stück­bezogene Arbeit die Kosten verursacht. Eine einfache Divisions­kalkulation betrachtet ihrerseits zu viele Produkte und Services pauschal und ist daher ebenfalls ungeeignet – außer für Ein­produkt­unternehmen.

Nach Auffassung der Autoren liegt eine gesunde Mitte im Regelfall bei Standard­stück­kosten, die sich durch folgende Merk­male auszeichnen:

  • Ausgestaltung als Vollkosten­rechnung, um in Normal­situationen die Abdeckung der vollen Kosten zu gewährleisten.
  • Arbeit mit Plankosten, die eine planerische Kosten­deckung über den Lebens­zyklus der Geschäfte sicherstellen, etwa durch Inflationierung.
  • Fundierte interne Leistungsverrechnung als Basis für eine Produkt­kalkulation unter Ein­schluss der gesamten Wertschöpfungskette.
  • Begrenzung der Komplexität durch eine Orientierung an Produkten als Haupt­kalkulations- und Zählgrößen sowie durch Abbildung der Produkt­komplexität mit Äquivalenzziffern.
    • In der Abbildung von Produkt­komplexität und ‑aufwand über entsprechende Produkt­varianten und Schätzungen von Äquivalenz­ziffern sehen die Autoren eine mittlere Komplexität, die unter­schiedliche Aufwände der Produkte berücksichtigt, schnell umsetzbar ist und im Ergebnis zur Voll­kosten­allokation führt. Nachteilig ist, dass Ineffizienzen unerkannt mitalloziert werden können.16 Siehe zum Thema mittlere Komplexität die nachfolgende Abbildung 1.
    • Um die Variantenvielfalt und den Produkt­katalog nicht unnötig auszudehnen, sollten unbedingt nur wesentliche Produkt­varianten abgebildet werden, die einen markanten Unterschied in den Stück­kosten ausmachen.

Abbildung 1: Abnehmender Grenznutzen einer komplexen Kostenrechnung

5 Management von Kostenstrukturen

Kostenstrukturen in Banken waren im Vergleich zu produzierenden Unter­nehmen schon immer und „natur­gemäß“ durch einen hohen Anteil fixer Kosten charakteri­siert. Mit der zunehmenden Digitali­sierung und der vermehrten Nutzung von Platt­formen hat sich diese Eigen­schaft noch weiter verschärft – große Teile des Kosten­blocks sind als „sprungfix“ anzusehen.17

Im Ergebnis führen diese Strukturen dazu, dass Stück­kosten im Grunde stets „nur“ dazu dienen, die Aus­gaben für Fix­kosten über Zeit wieder zu verdienen, während die sprung­fixen Kosten­blöcke ein eigenes, separat zu managendes Aufgabenfeld darstellen.18

Zur Bewältigung dieser Herausforderung bieten sich nach Ein­schätzung der Autoren verschiedene Hebel an, die unterschiedliche Aspekte des Problems adressieren:

  1. Management von Kostenverantwortung über eine Matrix aus Kosten­stellen und Kosten­arten,
  2. profunde Investitions­rechnungen zeitlich vor der Schaffung von Fix­kosten­blöcken sowie
  3. Variabilisierung von Kostenblöcken, etwa durch Outsourcing.


1. Kostenverantwortung und ‑steuerung über Matrix:
Die Struktur der Kosten kann nur dann effizient und effektiv gemanagt werden, wenn ein aktiver Dialog zwischen Kostenstellen- und zentralen Kostenarten­verantwortlichen stattfindet und beide incentiviert sind, ihre Kosten im angemes­senen Rahmen zu halten bzw. zu optimieren. Diese Matrix ist aufzubauen und die Verant­wortungen mit Rechten und Pflichten auszugestalten.19

Abbildung 2: Governance-Matrix Kostenmanagement

Im Rahmen der Matrix ist beispielsweise zu klären, ob bestimmte Kosten­blöcke, die aus Sicht der Kosten­stellen nur als gegeben angesehen werden können,20 mittel­fristig durch die Kosten­arten­verantwortlichen reduziert werden können. So kann etwa einerseits eine Verdichtung erfolgen oder freier Raum durch andere Kosten­stellen genutzt werden, um gegebenenfalls Gebäude freizu­bekommen und diese beispiels­weise zu vermieten. Dementsprechend liegt es in der Verant­wortung und im Interesse der Kosten­stellen, in der Matrix auch „Leer­meldungen“ anzugeben, um im Dialog Wege zur Reduktion der Kosten zu finden. Andererseits sollten die Kosten­arten­verantwortlichen die Fristig­keit der Kosten im Blick haben. Am Beispiel der Raum­kosten bedeutet dies etwa, zu prüfen, wann Miet­verträge gekündigt werden können oder eine Verdichtung erfolgen kann. Das Controlling sollte diesen Dialog aktiv begleiten, indem es analoge Expertinnen und Betreuer für die Matrix­verantwortlichen aufbaut, kritisch die bestehenden Strukturen hinterfragt und bei der Implemen­tierung definierter Maßnahmen mitwirkt. Zudem kann die Etablierung eines zentralen Kosten­ausschusses unter Leitung des Controllings sinnvoll sein, um im Falle von Konflikten Lösungen herbeizuführen.21

Tendenziell ist zu beobachten, dass bei hohem Kosten­druck mehr Gewicht bei den zentralen Kosten­arten­verantwortlichen liegt – die oben dargestellte Abbildung 2 zeigt eher eine solche Struktur – und in Wachstums­phasen mehr Verantwortung bei den Kosten­stellen­verantwortlichen liegt.


2. Investitionsrechnung:
Bei Erweiterungsinvestitionen oder der Implemen­tierung von neuen Prozessen oder Produkten sind bereits zum Entscheidungs­zeitpunkt die finanziellen Implika­tionen in einem Business-Case zu berück­sichtigen. Nur dann sind die Kosten noch beeinflussbar, bevor sie für längere Zeit fixiert werden. Hierbei ist zu untersuchen, inwiefern Fix­kosten aufgebaut und wann diese gedeckt werden können. Eine rein periodische Sicht der anfallenden laufenden Kosten führt gegebenen­falls zu Fehl­steuerungs­impulsen. Dem Controlling kommt hierbei die Aufgabe zu, einerseits die Methodik der Cases festzulegen und andererseits die bereit­gestellten Informa­tionen und Prämissen kritisch zu hinter­fragen. Allein durch diesen neutralen und hand­werklich profunden Blick auf inhärente Treiber und Prämissen können Business-Cases und dadurch ausgelöste Fix­kosten deutlich besser entschieden werden. Die Robust­heit der Cases und eine potenzielle Abbau­barkeit von Kosten in einem Negativ­szenario durchzuspielen, gehören dabei in jedem Fall dazu.22


3. Sourcing:
Im Rahmen der regelmäßigen Überprüfung des Fixkosten­blocks ist zu untersuchen, ob ein externer Bezug der Leistungen möglich ist und hierdurch eine Variabili­sierung oder kürzere Bindung der Kosten erreicht werden kann. Typische Beispiele sind IT-Kosten, bei denen etwa Server­kosten durch Cloud-Lösungen eingespart werden können und Pay-as-you-go-Preismodelle für variabilisierte Kosten sorgen. Hierdurch können Hardware- und Software­kosten sowie gegebenen­falls auch Personal­kosten eingespart werden, falls die ganze Server­infra­struktur abgebaut werden kann. Ein weiteres Beispiel sind Sale-and-lease-back-Vereinbarungen in Bezug auf Immobilien. Gleichwohl verbieten sich naive Hoffnungen in flexibles Sour­cing, da beispiels­weise regulato­rische Anforderungen an Outsourcing und/oder größere qualitative Einbußen den Mehrwert von Auslagerungen oftmals schrumpfen lassen.23

Somit kann das Problem der sprungfixen Kosten in Banken nicht gänzlich gelöst werden. Dennoch können durch stringente Governance-Strukturen mit klaren Kosten­verantwortungen sowie ein Challengen durch das Controlling Wege aufgezeigt werden, den mono­lithischen Kosten­block besser zu zerlegen und steuerbarer zu machen.

6 Validierung und Regelkreis

6.2 Regelkreis zur Steuerung der Stückkosten(-abdeckung)

Es sind Fälle bekannt, in denen seit mehreren Jahren niemals überprüfte oder angepasste Stück­kosten in den Systemen schlummern. Ebenso häufig fehlen belastbare Daten darüber, mit welchen Kosten­informationen faktisch gepreist wurde – und damit auch, wie viel Kosten­abdeckung zumindest kalku­latorisch in den Beständen steckt. Beides deutet darauf hin, dass kein funktionie­render Regel­kreis zum gezielten Steuern der Kosten­deckung über den Lebens­zyklus vorliegen kann.24

Folgende Elemente sollte der Regelkreis nach Einschätzung der Autoren enthalten:

  1. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der verwendeten Stück­kosten (oder auch Kosten­margen etc.), etwa jährlich – bei besonderen Ent­wicklungen auch häufiger.
  2. Planerischer Nachweis, dass bei Erzielung der einzupreisenden Stück­kosten und Plan­mengen­gerüste auch eine Abdeckung der Voll­kosten des Hauses erreicht wird. Eine Aus­nahme liegt vor, wenn dieser Nach­weis aufgrund schlecht gepreister Bestände oder aktueller Umstände nicht führbar ist – in diesem Fall gilt es jedoch, dies transparent zu machen und Aus­wege aufzuzeigen.
  3. Speichern der im Pricing faktisch eingepreisten Kosten und damit Schaffung einer Reporting- und Kontrollbasis für dieses Thema.
  4. Aufbau eines Reporting- und Steuerungskreises mit folgenden Informationen:
      • Anzahl Fälle und Volumen­anteil von Geschäften mit Kosten­unterdeckung gegenüber Vollkosten­deckung bzw. Pricingvorgabe (z. B. pro Profitcenter, Produkt oder Kunde)
      • Anzahl und Volumen­anteil von kompen­sierenden Geschäften mit Kosten­überdeckung (z. B. pro Profit­center, Produkt oder Kunde)
      • Kostenabdeckung im Bestand und Auswirkungen auf mögliche Kosten­abdeckung durch Neu­geschäft25
      • Gerade bei langfristig im Bestand vergrabener Kosten­unterdeckung sollte eine dezidierte Planung „back to green“ erfolgen, wie im Zusammen­spiel aus Neu­geschäft und Bestands­entwicklung eine Gesundung erfolgen kann. Es sei daran erinnert, dass bei beispiels­weise 48 Monaten Durchschnitts­laufzeit eines Bestands immer nur ca. 1/48 des Problems pro Monat „geheilt“ werden kann, wenn in der Vergangen­heit schlecht gepreist wurde.

Etwas präziser formuliert bedeutet das, dass insbesondere im Zusammen­spiel von Bestands- und Neu­geschäft der notwendige Regel­kreis bislang nicht ausreichend definiert ist – aus Sicht der Autoren ergibt sich hier ein erheblicher Aufarbeitungs­bedarf für die Praxis.

6.2 Regelkreis zum Management des Fixkostenblocks

Auslastungsprobleme überdimensionierter Kapa­zitäten und Fixkostenblöcke können nicht über Stück­kosten gelöst werden – eher im Gegen­teil: Kein Kunde hat einen Anlass, seinem Anbieter dessen Ineffi­zienzen zu vergüten. Ein Verlust von Mengen­gerüsten und Kunden ist vor­programmiert. Insoweit ist es wichtig, die Aus­lastungen der eigenen „Bank­fabrik“ zu kennen26 und größere Unter­auslastungen eben nicht unreflektiert in Stück­kosten und Preise einzurechnen.

Ein solcher Verzicht auf Kostenumlage hat dann aber den Preis der abseh­baren Kosten­unterdeckung und sollte jeweils geprüft sowie mit Maßnahmen unter­legt werden. Zunächst sei ein Beispiel genannt, bei dem trotz Unter­auslastung eine Ein­rechnung in Stück­kosten stattfinden sollte; danach folgen die Vor­schläge im Falle einer berechtigt unterbleibenden Verrechnung.27

  • Sachverhalt mit Einrechnung einer Unterauslastung in Stückkosten: 
    Keine zentrale Ressource kann immer auf exakt 100 % Auslastung gesteuert werden. So wird das Facility-Manage­ment immer eine gewisse Leer­stands­quote in den Gebäuden aufweisen. Eine „normale“ Auslastungs­lücke einer Ressource ist also kein Grund, auf Kosten­verrechnung zu verzichten.
  • Sachverhalt ohne Einrechnung einer Unterauslastung in Stückkosten:
    Liegt eine das Normalmaß übersteigende Unter­auslastung vor, sollten die Stück­kosten nicht mit dieser Ineffi­zienz belastet werden. Hier ist ein Auftrag des verantwortlichen Ressourcen­manage­ments zu vergeben, um die Problem­behebung zu planen und umzusetzen.28 Der Umsetzungs­fortschritt sollte berichtet werden, damit die zwischen­zeitliche Kosten­unterdeckung nicht zum Dauerproblem wird.
  • Der Regelkreis zur Steuerung dieses Themas ist somit:
    • Im Rahmen der Investitions­entscheidung werden erwartete Mengen­gerüste und Auslastungen von der:dem Ressourcen­verantwortlichen eingeplant.
    • Der:die Ressourcen­verantwortliche baut ein Auslastungs­reporting auf, in dem auch Grenzen definiert sind, bei deren Unter­schreitung eine ineffiziente Ressourcen­auslastung besteht.
    • Werden die Grenzen nachhaltig unterschritten, kann die eigentlich notwendige Erhöhung der Stück­kosten in Abstimmung mit dem Controlling unterbleiben.
    • Der:die Ressourcen­verantwortliche stellt einen Plan zur Lösung des Problems auf und berichtet regelmäßig in ihrem:seinem Reporting über den Fortschritt.
    • Das Controlling berichtet in seinem Regel­kreis über diesen Fall und analoge planerische Kosten­unterdeckungen, damit in Summe Evidenz über die Folgen unter­ausgelasteter Fixkosten­blöcke besteht.

7 Fazit

Dies ist ein Thesenpapier zur Kostenrechnung in Banken, das den Paradigmen der Kosten­rechnungs­lehrbücher nicht immer entspricht. Insoweit begeben sich die Autoren mitunter auf dünnes Eis und können sicher in ausgewählten Beispielen29 falsifiziert werden. Umgekehrt wird eine theoretisch umflorte Inkon­sistenz im Pricing beobachtet, wenn es um Betriebs­kosten in Banken geht. Vergleichs­weise unrentable Bestände über Jahre sind oftmals die Folge. Diesem Miss­stand wird ein robustes Instrumen­tarium entgegengestellt, das nach den Erfahrungen der Autoren funktioniert und auch näher an den Anforderungen der Aufsicht liegt als die bisherige Bankpraxis.

Bei zu großen Bedenken hinsichtlich einzelner Vor­schläge wird empfohlen, sich zunächst nur jene Punkte vorzunehmen, die individuell als vernünftig erachtet werden. Nach Einschätzung der Autoren dürften schon dann in vielen Häusern größere Haus­aufgaben in der Kosten­rechnung anstehen.

Wird der Bogen zum Ende dieses Artikels noch ein wenig weiter gespannt, dann unterstützen die Themen dieses Textes das Bereit­stellen sinnvoller Methoden- und Prozess-Updates für Kosten­rechnung und Kosten­controlling. Nun ist allgemein bekannt, dass das Vorhanden­sein guter Steuerungs­informationen noch nicht per se bedeutet, dass daraus auch die ent­sprechenden Entscheidungen abgeleitet und durchgeführt werden. Kosten­rechnung ist also wichtig, aber eben nur ein Bau­stein von Kosten­management und Kosten­kultur. Elemente zum Aufbau dieser umfas­senderen Ansätze bleiben einer gesonderten Darstellung in einem Folgeartikel vorbehalten.

Über die Autoren

Dr. Stefan Trost ist Partner bei zeb in Deutschland und war langjähriger CEO von zeb.Nordics in Schweden. 

Stefan ist ein ausgewiesener Experte für Finance, Risk und Controlling. Er leitet ebenso strategische Projekte zu Banksteuerung und Vertriebs-/Produkt­management wie zu BCBS-239-Implementierung und Data-Warehouse-Modellierung. 

Stefan ist gelernter Bankkaufmann. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart Hohenheim wurde er zum Thema „Koordination mit Verrechnungspreisen“ promoviert. Nach einer Station im Controlling in der LBBW in Stuttgart ist er seit 1999 Teil des zeb-Teams.


Dr. Christian Buddendick ist Senior Manager bei zeb in der Schweiz sowie Co-Lead der Practice Group Financial Control & Strategic Planning.

Er berät vor allem internationale Großbanken und Privatbanken in Finance-, Risk- und Compliance-Fragestellungen. Neben prozessualen und methodischen Themen liegt ein Schwerpunkt seiner Beratungstätigkeiten auch in der (IT-)technischen Umsetzung von Steuerungs­fragestellungen. Zudem ist er Teil des Leadership-Teams des Schweizer zeb-Offices.